Форд генри менеджер – Форд Генри: менеджмент его успешного предприятия

Содержание

Форд Генри: менеджмент его успешного предприятия

Генри Форд еще на зоре двадцатого века совершил революцию в управлении производством. В становлении своей империи по производству автомобилей, он руководствовался всего шестью принципами.

Нас восхищают достижения и успехи капиталистического общества, а также волнуют вопросы, какие экономические законы толкали экономику к развитию? В те времена мало кто уделял внимание науке управления, то есть фактически игнорировали менеджмент, но только не Автомобильный Король. Именно Форд Генри использовал менеджмент для эффективного управления собственным производством.

Предприниматели того времени, а некоторые и по сей день, соблюдают только правовые законы:

  • свобода предпринимательства;
  • неприкосновенность частной собственности;
  • уплата налогов.

Но пункты больше волнуют, тех, кто руководит страной и получает налоги граждан. А для развития собственного бизнеса важно соблюдать уже другие законы – законы управления. Поскольку от качества администрирования зависит успех всего предприятия.

Вклад Форда в менеджмент

Генри Форд воплощал идеи Тейлора об организации производства. У Форда не было специального образования, но он владел хорошими управленческими качествами. Он собрал команду специалистов, создал хорошие условия труда, и разработал для своих предприятий рациональную систему управления производством.

Генри Форд сделал огромный вклад в менеджмент, а некоторые его разработки по сей день используются в производственных процессах. На своем предприятии он использовал следующие управленческие идеи:

  1. Организовал при заводах училища ремесел. Это был первый опыт в Америке.
  2. Плата за труд на его предприятиях была в два раза больше, чем средние показатели в Америке, что вызвало недовольство других промышленников.
  3. Ввел на своих предприятиях 8 часовой рабочий день.
  4. Старательные, талантливые ученики имели возможность обучаться в его школе. Наиболее успешные из них получали стипендию.
  5. Создал исследовательский отдел, который занимался изучением, жизни и отдыха рабочих.
  6. Постоянно улучшал качество автомобилей. Активно участвовал в модернизации направленной на снижение цен.
  7. Рабочие места были максимально механизированы, и содержались в чистоте.
  8. Продуманное расположение станков, чтобы рабочий меньше тратил время на беготню.
  9. Для облегчения труда постоянно обновлялось оборудование, использовались новые технологии.

Книги Форда о менеджменте

Он использовал на своих предприятиях много новшеств. Форд не любил профсоюзы, и показал миру, как хороший хозяин заботится о своих рабочих. Свой путь к успеху, а также основы менеджмента Генри Форд изложил в книгах:

  1. «Моя жизнь, мои достижения». Рассказ самого Автомобильного Короля, как он управлял созданной им империей, может стать настольным учебником любого руководителя. У этого предпринимателя не всегда все было гладко. Эта книга о падениях, победах и о его методах руководства. Она будет очень полезна начинающим руководителям.
  2. «Моя жизнь». В этой книге собраны материалы о его методах руководства. Он описал свой путь, начиная от слесаря до промышленника, перевернувшего представление об управлении.
  3. «Сегодня и завтра». Популярно изложена практическая психология руководства. Идеи, освещенные в книге, не потеряли актуальности в современном мире.
  4. «Кодекс миллиардера». В книге изложены советы по управлению большим бизнесом.

В учебных пособиях описывается теория управления, а также описан его стиль руководства.

Основные принципы менеджмента по Форду

Он отдал предпочтение всего шести пунктам:

  1. Начинать планирование нужно с выявления целевой аудитории. В то время только Форд догадался начать производство недорогих автомобилей. Он искал и находил способы снизить цены на авто, чтобы любой работающий американец мог его купить.
  2. Получать доход от массового производства. Он выяснил, какую зарплату получает средний рабочий в Америке. Если его желанием было продавать машины работающим американцам, поэтому он стал искать пути снижения себестоимости. Если в 1908 году Ford T стоил 1,7 тысяч долларов, то в 1916 году 350 $. Снижение цен увеличило спрос.
  3. Увеличить производительность, уменьшить издержки благодаря оптимизации. Форд выяснил, что один опытный рабочий собирает двигатель за 10 часовую смену. Тогда весь процесс сборки разделили на 84 операции. В результате удалось собрать двигатель за 40 минут. Это принцип внедрили на все производство машин, и сборка автомобиля сократилась с нескольких месяцев до 12 часов.
  4. Ценить сотрудников. Он установил на своих производствах минимальную зарплату в 5 $ (сегодня эта сума равна 130$). Сначала его рабочие работали шесть дней в неделю, а затем он всех перевел на пятидневку. Такими новшествами Форд боролся с текучестью кадров. К тому же он строил жилые дома для своих рабочих.
  5. Много даешь – больше требуй. Он не любил профсоюзы и считал, что высокая производительность создает новые рынки и новые рабочие места. Форд сам заботился о своих рабочих, создавая для них комфортные условия труда. Но взамен он требовал четкой и слаженной работы.
  6. Если почивать на лаврах, успеха добиться невозможно. То есть сотрудник должен развиваться, если мечтает о повышении зарплаты или получить лучшие условия труда.

Следуя законам менеджмента, Генри Форд утвердился, как управленец большого бизнеса, за что и получил звание Автомобильного Короля.

[Всего голосов: 1    Средний: 5/5]

silamira.ru

Мой идеал менеджера: Генри Форд

Министерство образования РФ

Хабаровская государственная академия экономики и права

Кафедра экономики предприятия и менеджмента

Мой идеал менеджера: Генри Форд

Работу выполнила: студ. гр. МКД-01

Хромых В.С.

Проверила: преподаватель Гордеева Т.В.

Хабаровск 2001

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Генри Форд- лучший менеджер ХХ века

2. Американская мечта в чистом виде

3. Сам. Только сам

4. Создание идеала

5. Его борьба

6. Кадровая политика

7. Его достижения

8. Финансы

9. Управление по Форду

Заключение

Список использованных источников

Приложение

1. Генри Форд - лучший менеджер XX века.

Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15 с половиной миллионов автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс "синих воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков - Альфред Слоун из General Motors - разбил Генри Форда и в очной схватке.

Невероятный успех Форда-предпринимателя закончился в 1927 году крахом Форда-менеджера. К этому времени Форд уже не мог измениться. Он настолько уверовал в свой успех и свою правоту, что не заметил смены времени, когда процесс организации успешного производства перешел в стадию управления. Форд как-то сказал: "Гимнастика - полная чушь. Здоровым она не нужна, а больным противопоказана.". Таким же было его отношение к менеджменту. Важен только продукт. Если он хороший - он сам принесет прибыль, если же плохой, то никакие финансовые вливания, никакое расчудесное руководство не сделают его успешным. Искусство управления Форд презирал. В кабинете он проводил времени меньше, чем в цехе. Финансовые бумажки раздражали его. Он ненавидел банкиров и признавал только наличные деньги. Финансистов он называл спекулянтами, ворами, вредителями и даже грабителями, акционеров - тунеядцами.

"Сколько людей уверено, что важнее всего устройство фабрики, сбыт, финансовые средства, деловое руководство, - удивлялся Форд. - Важнее всего самый продукт, и всякое форсирование продукции до того, как продукт усовершенствован, означает трату сил". Массовое производство Форд запустил, когда добился универсального, то есть идеального, с его точки зрения, продукта. Дальше налаженный производственный цикл создает автомобиль, менеджеры учитывают лишь общую выработку, сам Форд следит, чтобы отделы работали согласованно, и прибыль течет сама собой. В своей компании Форд единолично принимал все важные решения. Рыночная стратегия заключалась в использовании "цен проникновения". Ежегодное увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек, регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильный спрос и рост прибыли. Прибыль возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего. Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успех лучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять: "Только работа в состоянии созидать ценности".

2.Американская мечта в чистом виде

Генри Форд родился в бедной семье, разбогател и прославился. Американцы могут забыть имя своего президента, но название своего автомобиля они будут помнить всегда. Жизнь Генри Форда была подчинена одной идее. Он терпел поражения, сносил насмешки, боролся с интригами. Но он добился всего, о чем мечтал. Генри Форд создал универсальный автомобиль и стал миллиардером. Он всю жизнь прожил со своей женой Кларой, которая верила в него и всегда поддерживала. Когда его спросили, хотел бы он прожить жизнь еще раз, Форд ответил: "Только если можно снова жениться на Кларе". По его биографии можно снимать голливудский фильм.

Он родился 30 июля 1863 года в семье американского фермера недалеко от Дирборна в Мичигане. Семья была небогата, отец целыми днями трудился в поле. Как-то двенадцатилетний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увидел экипаж с мотором - локомобиль. Телега без лошади произвела на смышленого мальчика сильное впечатление. Котел топили углем, локомобиль еле тащился по сельской дороге и остановился, чтобы пропустить повозку Фордов. Пока правивший лошадями отец пытался проехать, Генри заговорил с машинистом. Тот страшно гордился своим агрегатом, поэтому стал показывать, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень.

С этого дня Генри целыми днями пытался сконструировать движущийся механизм. Его игрушками стали инструменты, его карманы были набиты гайками, а после того, как родители подарили Генри часы, он разобрал их и собрал снова. Когда вы ругаете своих детей за то, что они решили посмотреть, что внутри у магнитофона, вспомните про Генри Форда. В 15 лет Генри чинил сломанные часы соседям и из всякого хлама собирал простейшие механизмы. Школу он не закончил. "Из книг нельзя научиться ничему практическому - машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их", напишет впоследствии Генри Форд.

Отец Генри Форда хотел, чтобы сын работал с ним на ферме - продолжал дело. Но будущий основатель автомобильной империи оторвался от корней и поступил учеником в механическую мастерскую. По ночам он подрабатывал у ювелира - ремонтировал часы. Отдыха в работе он не знал, набирая порой по 300 часов для ремонта. Вскоре, правда, часы перестали интересовать Форда. Он решил, что часы не являются предметом первой необходимости, и что не все люди будут стремиться их купить. Его тянуло к самодвижущимся экипажам. В 16 лет он научился управлять локомобилем и устроился в компанию "Вестингауз" экспертом по сборке и починке локомобилей. Эти машины ездили со скоростью 12 миль в час и использовались в качестве тягловой силы. Вес локомобиля был в несколько тонн, они были так дороги, что только богатый фермер мог их приобрести. Форд решил построить легкую паровую тележку, которая могла бы заменить коня при пахоте. Нужно было изобрести и построить паровую машину, достаточно легкую, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг. "Переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо - всегда было главным предметом моего честолюбия", - считал Форд.

Но это был не массовый продукт. Люди проявляли больший интерес к машине, на которой они могли бы ездить по дорогам, чем к орудию полевой работы. И Генри собрал тележку с паровым двигателем. Но не очень-то приятно было сидеть на котле, находящемся под высоким давлением. Два года Форд продолжал опыты с различными системами котлов и убедился, что легкий безлошадный экипаж с паровым двигателем не построить. И тогда он впервые услышал про газовые двигатели. Как любая новая идея, она воспринималась с любопытством, но без энтузиазма. Форд вспоминал, что тогда не было ни одного человека, который полагал бы, что двигатель внутреннего сгорания может иметь дальнейшее распространение: "Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия". С этого момента он пренебрежительно относился к советам "умных людей".

В 1887 году Генри Форд сконструировал модель двигателя. Для этого ему пришлось (как в детстве) разобрать попавший к нему в мастерскую настоящий двигатель и разобраться, что там к чему. Чтобы продолжать свои эксперименты, Форд вернулся на ферму - но не пахать, а устроить в сарае мастерскую. Отец предложил Генри 40 акров леса, если тот бросит ковыряться в машинах. Генри схитрил: он согласился, устроил лесопилку, женился. Но все свободное время проводил в мастерской. Он прочитал кучу книг по механике, конструировал двигатели, пытался приспособить моторчик к велосипеду. Но одному на ферме дальше продвинуться было невозможно, а тут Форду предложили место инженера и механика в Детройтской электрической компании с зарплатой 45 долларов в месяц.

Новые коллеги посмеивались над ним и пытались втолковать, что будущее за электричеством. Тогда-то Форд в первый раз встретился с Томасом Эдисоном, рассказал ему о своей работе и поделился сомнениями. Эдисон заинтересовался: "Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеет будущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большое будущее". Теперь уже никто не мог его переубедить. Надо продолжать работать. Ведь кроме преданной жены в него поверил и сам Томас Эдисон.

mirznanii.com

Компания Vertex - Генри Форд

Автор: В. Тучков

Генри Форд в поворотные исторические моменты следовал сформулированному в далекой юности принципу: не поддавайся настроениям толпы, иди против течения, поперек господствующим в обществе настроениям. Эта тактика с особым блеском была продемонстрирована отцом американского автопрома, когда США захлестнула волна депрессии, вызванная началом первой мировой войны.

Прагматичный альтруист

Все урезали объемы производства, сокращали зарплату, проводили массовые увольнения рабочих. Форд же торжественно объявил о снижении продолжительности рабочего дня до 8 часов, о сокращении числа смен с трех до двух, и об удвоении зарплаты для большей части рабочих с $2,5 до $5 в день. Было объявлено и о том, что на автомобильное производство Форда дополнительно принимаются 5 тыс. человек, что вызвало невероятный ажиотаж у ворот головного завода - такой, что пришлось вызвать усиленные наряды полиции.

В конце 1914 года каждый ранее купивший знаменитую Модель Т получил по $50 - корпорация делилась с потребителем прибылью. Такого, чтобы покупатель автоматически становился акционером, не имея на руках ни одной акции, в истории мировой экономики ни до ни после Форда не было.

Колоссальные затраты на этот весьма, как выяснилось, прагматичный альтруизм скоро вернулись к Форду сторицей. Лояльность потребителя обернулась скачкообразным ростом продаж. Рабочие, обретя статус своеобразного «пролетарского истеблишмента», дорожили местом и трудились с полной самоотдачей.

Громадные средства для осуществления смелых производственно-экономических маневров не свалились на Форда с небес. И заработал он их не в столь уж спокойной обстановке. Когда он решил заняться автомобильным производством, многие воспринимали это как безумие. В конце XIX века в США более сотни солидных компаний, фирм средней руки и полукустарных мастерских, входивших в Ассоциацию лицензированных производителей автомобилей, уже заполнили рынок самодвижущимися экипажами с только что изобретенным двигателем внутреннего сгорания. Казалось, у 32-летнего механика по паровым двигателям из Westinghouse Company, кем тогда был Генри Форд, нет никаких шансов.

Тем не менее, он зарегистрировал фирму Henry Ford Company и приступил к выпуску автомобилей собственной конструкции. Да, он был талантливым конструктором-самоучкой, он чувствовал душу автомобиля, и его машины три года подряд обновляли национальные рекорды скорости. Однако только этого было бы достаточно лишь для успеха в спортивных состязаниях. Рынок, заметив Форда, не расценил его как серьезного конкурента, способного существенно повлиять на сложившуюся в отрасли ситуацию.

Но в 1903 году, основав Ford Motor Company, Генри решил не просто повлиять на рынок, а произвести автомобильную революцию, сделав машину не роскошью, а средством передвижения для миллионов соотечественников со средним достатком. И это уже была задача не для конструктора, а для менеджера высочайшего класса, лидера национального масштаба.

Ноу-хау

Первую победу Форд одержал на бюрократическом поле. Он отказался платить роялти за каждый выпускаемый автомобиль компании William С. Whitney`s Electric Vehicle Company of Hartford, которая в 1897 году стала держателем преимущественного патента на самодвижущийся экипаж с двигателем внутреннего сгорания. Состоялось громкое судебное разбирательство, в результате которого Форд был признан правой стороной, а монополисты из Харфорда - душителями свободной рыночной конкуренции.

Исправив эту вопиющую несправедливость, Генри сосредоточился на технических проблемах. В те времена автомобильный рынок был весьма узок: потребителями являлись лишь самые состоятельные американцы. И это всех устраивало. Производители не ломали голову над тем, чтобы снижать цены, увеличивать долговечность машин, улучшать эксплуатационные характеристики. Все равно владелец машины нанимал водителя и механика, которые были в состоянии устранять поломки, заказывая у изготовителя дорогостоящие запчасти, и удерживать руль на ухабах проселочных дорог.

Форд же хотел сделать подлинно народный автомобиль, простой и надежный в эксплуатации. Шесть лет - с 1903 по 1908 год - методом проб и ошибок Форд шел к своей знаменитой Модели Т, снижая себестоимость и повышая эксплуатационно-технические характеристи. Самым сложным оказалось найти такой материал для изготовления деталей двигателя, который выдерживал бы большие нагрузки и имел при этом внушительную долговечность. Изначально конструктор поставил перед собой заведомо неосуществимую задачу: автомобиль должен служить хозяину всю его жизнь. Но и то, чего удалось добиться, приятно удивило потребителей - через пять лет, когда автомобили других фирм уже разваливались на части, Модель Т продолжала работать так, словно на днях выкатилась из заводских ворот. Секрет был в использовании легированной ванадиевой стали.

Что же касается снижения себестоимости, то решение хорошо всем известно: конвейер. Да, о стандартизации и унификации деталей, без чего немыслимо массовое производство, знали еще в начале XIX века. Этот принцип впервые применил английский математик Чарльз Бэббидж, изготовивший громадную вычислительную машину на зубчатых колесах. Конвейер использовалась на американских скотобойнях задолго до Форда. Но Форд первым понял значение конвейера для промышленного производства и совершил индустриальную революцию, определившую - как к конвейеру ни относись - образ жизни всего ХХ века.

Третий элемент фордовского ноу-хау - хронометраж рабочих операций. Тоже не его изобретение - теория была разработана экспертом по научной организации труда Фредериком Уинслоу Тейлором. Никто не мешал реализовать теорию на практике, но первым сделал это почему-то именно Генри Форд.

Спад и возрождение

Форд начал постепенно, шаг за шагом, налаживать конвейерное производство в 1909 году на старом заводе в Детройте на Пикветт-авеню. А торжественный запуск линии сборки Модели Т на полную мощность состоялся в 1913 году уже на новом заводе Highland Park, построенном по проекту выдающегося промышленного архитектора Альберта Кана. Триумф Форда был столь шумным и грандиозным, что за пределами внимания широкой публики остались многочисленные и подчас весьма драматические сложности, с которыми столкнулся Форд во время этой «перестройки на марше». Первый в мире конвейер не наладился сам собой, хотя инженеры, казалось бы, предусмотрели все нюансы каждого этапа реконструкции производства.

В этих обстоятельствах Форд не раз проявлял себя как блестящий антикризисный менеджер. Всякая глобальная реконструкция - техническая, производственная или же социальная - выражается в кризисных терминах: спад - достижение «дна» - возрождение в новом, более совершенном, качестве. Форд месяцами не покидал завод, оперативно реагируя на возникающие проблемы - и внутренние, и внешние, с поставщиками оборудования и деталей. За 6 лет Форд расторгнул десятки контрактов и заключил столько же новых. При этом акцент был не на сиюминутной выгоде, а на развитии долгосрочных отношений.

Расхожее мнение о том, что Форд превращал людей в роботов, совершенно не соответствует действительности. Его отношение к сотрудникам было принципиально иным. Да, он понимал, что массовое производство неизбежно нивелирует людей, развивая у них схожее поведение. Что, в принципе, справедливо и для любой социальной общности, объединенных единой целью, будь то армия, политическая партия или университет. Но Форд, будучи человеком религиозным, христианином, чрезвычайно высоко ценил человеческую индивидуальность. «Все машины Форда совершенно одинаковы, но не существует двух совершенно одинаковых людей, - говорил он. - Каждая новая жизнь - это нечто новое под солнцем; никогда ранее не было ничего в точности такого же и никогда больше не будет. Молодой человек должен именно так смотреть на себя - он должен искать ту единственную искру индивидуальности, которая отличает его от других людей, и разжигать ее всеми силами. Общество и школы могут попытаться потушить эту искру, они хотят стричь всех под одну гребенку, а я говорю: не давайте искре погаснуть - это ваше единственное подлинное основание для того, чтобы играть важную роль».

Социальный менеджер

Форд не был циником. «Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития.

Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда. Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства.

Проводя такую стратегию, Форд стал еще и кризисным менеджером громадного мегаполиса. С 1910 по 1920 год в связи с бурным развитием промышленности население Дейтройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и эмигрантов-гастарбайтеров. В городе назревали социальные катаклизмы - криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и знать не желали не только местного культурного уклада, но и английского языка.

Форд боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию. Создал так называемый «социальный отдел», сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи. Выпивохам, посетителям притонов, поколачивающих домочадцев и тяготеющим к прочей асоциальности делалось предупреждение. Через три месяца можно было нарваться на второе и последнее предупреждение. В результате Детройту удалось избежать превращения в криминальный Клондайк - столица мирового автопрома развивалась цивилизованно, что тоже задало социальные стандарты на весь XX век.

Благодаря таким асимметричным антикризисным мерам, предпринятым задолго до кризиса, Форду и удалось удивить мир, наращивая выпуск автомобилей и удваивая рабочим зарплату, когда все остальные со стенаниями «Депрессия, депрессия!» поступали в точности наоборот.

vertexglobal.ru

Менеджмент Генри Форда: слежка и тотальный контроль

Время чтения: 6 мин. Public domain

Менеджмент Генри Форда для своего времени представлял собой достаточно прогрессивный управленческий метод. Однако в наши дни некоторые элементы этого метода могут показаться несколько странными, если не сказать дикими.

Нередко менеджер в своих действиях опирается на предпосылку, состоящую в том, что он лучше, чем кто бы то ни было знает, что нужно его организации или подразделению. Иногда это оправдано, иногда нет. Однако история знает случаи, когда менеджеры и владельцы бизнеса заходили в этом убеждении настолько далеко, что не только произвольно вмешивались в рабочие процессы, но и нарушали границы частной жизни работников. Именно таков был менеджмент Генри Форда.

Пятидолларовый рабочий день

Бизнесмен стремился к тотальному контролю над своими подчиненными. Он ввел строгую политику в отношении свободного времени работников его предприятия. Главным образом она касалась личной жизни, алкоголя и азартных игр. Он нанял более ста специалистов, чья задача состяла в том, чтобы наблюдать за подчиненным Форда в нерабочее время. Таким образом, работникам компании приходилось расплачиваться за более высокую, чем у конкурентов, оплату труда.[i]  

Сборочная линия Ford. Музей Генри Форда (Henry Ford Museum)

В 1914 году Форд ввел т.н. пятидолларовый день — систему премирования, позволявшую в сумме за день зарабатывать 5 долларов, в то время как средняя по рынку зарплата составляла 2,25 доллара. За это от рабочего требовалось соблюдение установленных Фордом стандартов, причем не только в работе, но и в частной жизни.[ii] Менеджмент Генри Форда затрагивал аспекты жизни людей, которые не влияют непосредственно на производительность их труда. Его политика не была направлена на защиту интересов бизнеса. Она предназначалась для установления определенного стиля жизни работников, представляющегося Форду наиболее приемлемым с моральной точки зрения. Правила, введенные Фордом, регулировали неоплачиваемое время работников. А методы их контроля представляли собой откровенное вмешательство в частную жизнь.[i]

Менеджмент Генри Форда: социологический департамент

На предприятии был учрежден так называемый социологический департамент. Его сотрудники без предупреждения посещали дома работников завода. Они проверяли соответствие их образа жизни установленным Фордом нормам. Нормы предполагали воздержание от употребления алкоголя и курения, отсутствие ссор между супругами, рациональное обхождение с деньгами, чистоту в доме.

Посещение сотрудника социологического департамента. Музей Генри Форда (Henry Ford Museum)

Сотрудники социологического отдела имели доступ к банковским записям сотрудников компании и ведомостям посещения школы их детьми.   

Если социологический департамент выявлял в образе жизни работника отклонения от заданных стандартов, тот лишался повышенной зарплаты в пять долларов, а если он в течение шести месяцев после этого он не приводил свою жизнь в соответствие стандартам, то его увольняли.[iii]

«Полезные советы»

Помимо этого, работники-иммигранты (которых на заводе было большинство) регулярно проверялись на соответствие манер, стиля одежды и диеты «американским» критериям, а также подвергались националистической пропаганде и морализаторству, построенному на частном мнении Форда. Для пропаганды среди иммигрантов компания издавала специальные памфлеты «Полезные советы», в которых описывались стандарты, которым должна была соответствовать их частная жизнь.

Языковая школа для иммигрантов на заводе Ford. Музей Генри Форда (Henry Ford Museum)

При этом характер советов носил достаточно унизительный характер.
Он предполагал , что иммигранты — грязные, живущие беспорядочной половой жизнью, не заботящиеся о своих детях существа с сомнительной рабочей этикой.[iii] 

Так Форд стремился установить контроль над всеми аспектами жизни работников его предприятия. Каждое правило, направленное на это, каждое его высказывание, то влияние, которое он пытался оказать на окружающих его людей, те обычаи, которые он насаждал, отражали личные воззрения Форда, его персональные свойства и качества,
которые вполне могли оказаться чуждыми его работникам. Менеджмент Генри Форда был построен на личных взглядах на жизнь бизнесмена и его морали. А взгляды на неприкосновенность частной жизни в те времена явно отличались от сегодняшних. По крайней мере, с юридический точки зрения.


Релевантно: Далеко ли современные руководители ушли от управленческого стиля эпохи индустриализации. Тейлор и Форд как и прежде актуальны


[i] Bigu D, Anastasiu I. Employee’s life outside the workplace: Ethical challenges of privacy. Proceedings of the 10th international management conference «Challenges of Modern Management». November 3rd-4th, 2016, Bucharest, Romania.
[ii] Worstall T. The Story of Henry Ford’s $5 a Day Wages: It’s Not What You Think. The Forbes. March 4, 2012.
[iii] Dyrud M. Engineering Ethics and Corporate America: The Case of Ford Motor Company. Proceedings of the 2015 Conference for Industry and Education Collaboration, American Society for Engineering Education. 2015.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

businessrevisor.ru

Уроки менеджмента от Генри Форда

Этот человек, умерший семь десятилетий назад, заслуживает того, чтобы его портрет висел над столом каждого, кто считает себя менеджером высшего звена или промышленником. Принципы управления производством и сбытом продукции, изложенные в книге Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения», не утратили актуальности и сегодня. Этот американский инженер, изобретатель, новатор и бизнесмен впервые применил системный подход ко всем сторонам созданного им индустриального комплекса. Ford Motor Company существует, развивается и растёт в наши дни, демонстрируя жизнеспособность дела, основанного талантливым человеком. С некоторыми положениями фордовской системы бизнеса можно кратко ознакомиться в этой статье.

Первый, первый, первый…

Генри Форд – один из немногих предпринимателей, признанных отцами-основателями современной науки менеджмента. Он впервые применил конвейерную технологию сборки технически сложных изделий, ранее использовавшуюся только на скотобойнях. Им были приоритетно внедрены многие другие методы производства, сегодня считающиеся уже традиционными. Форд уделял огромное внимание не только технологическим аспектам, но и всемерному понижению себестоимости продукции путём снижения издержек, и при этом сотрудники его предприятий получали самую высокую зарплату в отрасли при восьмичасовом рабочем дне - неслыханной тогда в США роскоши.

Впервые в автомобилестроении им достигнут столь высокий уровень стандартизации, что любая деталь, извлечённая из другой машины, становилась на своё место. Это, в свою очередь, давало возможность децентрализации производственного цикла. Форд был первым крупным промышленником, задумавшимся о воспитании, образовании и досуге своих работников и их детей и предпринявшим конкретные меры в этом направлении. Он многое делал первым, показывая пример остальным. Он был гением.

Первый принцип Форда. Долой отжившее!

Консерватор по личным убеждениям, Генри Форд при этом призывал отказываться от всего старого опыта, если он мешал. Стал классикой эпизод покупки им старого стекольного завода, планируемого для перепрофилирования для автомобильных нужд. Опытные технологи утверждали, что триплекс на этом предприятии выпускать принципиально невозможно - требования совсем другие. Форд дал задание группе квалифицированных инженеров, ранее никогда не имевших отношения к стекольному производству, и они в рекордно короткие сроки решили задачу.

Второй постулат: никакой конкуренции не существует

Вернее, она как бы и есть, но на неё не следует обращать внимания, а просто работать, и тот, кто сможет делать это лучше, станет победителем. Форд предостерегал от попыток строить козни конкурентам, усложняя им жизнь, указывая на губительность такой стратегии в первую очередь для самого недоброжелателя. Время, силы и ресурсы, потраченные на причинение зла сопернику, не стоят достигаемого результата и наносят лишь убытки. Здравый смысл важнее грубой мощи, направленной во вред кому-либо.

Правило третье: общая польза дороже денег

Алчность затмевает разум и мешает видеть перспективу. Человек, думающий лишь о наживе, слеп - он забывает о своей главной идее. Жадность мешает зарабатывать деньги, настоящие большие деньги. Высокие цены на продукцию и низкие доходы становятся следствием хищнической траты сил и времени. Как только предприниматель отвлекается от стремления заработать сейчас и много и начинает думать о служении делу, он получает высокие прибыли. Деньги нужны не для того, чтобы не работать, а для служения общей пользе.

Четвёртый закон. Понимание сути производства

Генри Форд считал, что производство материальных ценностей - это комплекс действий, в результате которых приобретённое по приемлемой цене сырьё (обобщённое понятие) превращается при «незначительных дополнительных издержках» в востребованный на рынке продукт. Закономерности, определяющие этот процесс, столь же всемогущи и неотвратимы, как силы природы, и их просто нужно знать. В первую очередь разбираться в этом необходимо для того, чтобы исключать лишние и ненужные технологические операции. Кстати, Форд неоднократно выражал удовлетворённость, если видел, что рабочий на конвейере совершает однообразные движения. Это означало, что данный этап сборки можно автоматизировать.

Какова общая задача?

Провозглашённой целью предприятий Форда было изготовление доброкачественного и востребованного продукта при минимальном расходовании ресурсов и наименьших трудозатратах с последующей продажей его на рынке с максимальной прибылью. Главным средством увеличения дохода стратегически объявлялся рост валового сбыта. При этом экономия на оплате труда считалась неприемлемой мерой, так как именно работники, получающие её, и являются покупателями продукта, который Форд в своей книге называл фабрикатом. Платежеспособность широких масс обеспечивает сбыт. Кстати, любой сотрудник, уличённый в покупке конкурентного (не фордовского) товара, подлежал увольнению, и касалось это не только автомобилей, но и многих других изделий, производившихся в многочисленных цехах ширпотреба.

Что главное на производстве

Точкой отсчёта служит фабрикат, то есть продукт компании. Перед тем как начать производство, необходимо довести его до совершенства как технического, так и технологического, после чего он становится центральным элементом всей концепции. Все аспекты организации, изготовления, финансирования и сбыта служат интересу продвигаемого фабриката, и при этом менеджмент должен прилагать постоянные усилия, направленные на повышение его качества и снижение себестоимости. Только в этом случае можно добиться высокой конкурентоспособности, выраженной в дешевизне и широкой доступности фабриката, а также избежать застойных явлений. Главным средством для этого служит союз человека и производственного оборудования (условно – машины). Трудозатраты должны быть минимальными - ровно такими, какие требуются для выполнения конкретной технологической операции. Всё остальное – недопустимая расточительность.

Экономия

Издержки на предприятиях Форда сокращались всеми возможными способами. Смазочные материалы экстрагировались из ветоши, из поломанных инструментов делались другие, меньшего размера, а за оборудованием рабочие должны были следить очень тщательно, не допуская его эксплуатации в режиме, грозящем преждевременным износом. Главные каналы экономии:

  • Сбережение ресурсов и материалов, то есть недопущение их нерациональной траты.
  • Механизация и автоматизация. Рабочий не делал более одного шага и никаких наклонов, ни вперёд, ни в стороны.
  • Наиболее рациональная логистика.
  • Стандартизация.
  • Децентрализация технологического цикла и производство отдельных узлов там, где это наиболее выгодно из соображений близости источников сырья, энергии или трудовых ресурсов.

Чистота

Не жалелись деньги лишь на чистоту: на каждом заводе был организован «клининг-офис», которому поручалось обеспечение постоянного идеального порядка. Даже плавильные котлы, на всех производствах закопчённые, регулярно красились в любимый цвет Генри Форда – серебристый. Любой завод компании поражал сверканием всего, от дымовых труб до линий ЛЭП. Форд считал, что чистое предприятие подсознательно побуждает к качественной работе.

Условия труда

Советские инженеры, проходившие в 20-е годы стажировку на заводах Форда, отмечали потогонность системы организации труда. На обед отводилось 5-7 минут, в течение которых рабочие должны были съесть раздаваемые в пакетах продукты (обычно сэндвич и два апельсина), после чего тележки, развозившие еду, забирали обёртки, и работа продолжалась. Даже туалетные комнаты обставлялись так, чтобы в них долго находиться не представлялось возможным (низкие перегородки и неудобные сиденья унитазов). При этом день был 8-часовым, а зарплата самой высокой. Форд считал, что не фабрикант, а фабрикат (продукт) платит жалование. Хозяин предприятия только управляет этими деньгами.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

businessman.ru

Ли Якокка — самый эффективный менеджер за всю историю — DRIVE2

Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте — получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.

Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер — он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо».

Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного — прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.

После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы

www.drive2.ru

Генри Форд и его вклад в развитие менеджмента

3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1 Научная школа менеджмента

2 Генри Форд и его вклад в развитие менеджмента

2.1 Управление организацией по Г.Форду

2.2 Г.Форд: Моя жизнь, мои достижения

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Когда мы говорим о неизменных успехах и достижениях западного общества, рано или поздно задумываемся, какие именно факторы привели к тому, что экономика этих стран так стремительно вырвалась вперед. Эксперты неизменно называют свободу предпринимательства, неприкосновенность частной собственности и многое другое. При этом есть еще кое-что - это наука управления, менеджмент.

Генри Форд (1863-1947) - основатель компании «Форд Мотор» и отец современной сборочной линии, применяемой в массовом производстве.

Сын фермера-иммигранта, получивший образование в сельской школе и овладевший азами механики, к началу 20-х годов прошлого века сумел стать полновластным хозяином индустриального гиганта, захватившего почти половину автомобильного рынка США и продававшего свою продукцию на всех континентах.

С момента основания «Форд Мотор» и до самой смерти Форд играл в ней руководящую роль благодаря недюжинной энергии, честолюбию, целеустремленности и властному характеру.

Генри Форд был важнейшей творческой силой того времени, обеспечившей создание массового высокопроизводительного сборочного конвейерного производства в целом, и развитие автомобильной отрасли и автомобилизации населения в частности. Сумел предвидеть будущее автомобиля как массового средства передвижения.

Он ввел понятие «фордизм», которое включало - массовое производство большого числа недорогих автомобилей и использование конвейера, что позволяло собрать автомобиль за 98 минут.

Он помог освобождению зарождавшейся автомобильной отрасли США от финансовой зависимости от Восточных штатов и добился сочетания высоко-производительного масштабного и вертикально интегрированного производства с высоким уровнем зарплаты и низкими ценами на продукцию.

В 1914 году Форд удивил мир, предложив заработную плату 5$ в день, которая более чем в два раза превышала прежнюю у большинства его работников. Ход оказался прибыльным - прекратилась постоянная текучесть кадров и в Форд стали приходить лучшие механики. В результате такого вложения в человеческие ресурсы и знания повысилась производительность труда, снизились и расходы на подготовку кадров. Форд назвал это «мотив заработной платы». Использование компанией вертикальной интеграции оказалось успешным.

Его нововведения широко копировались в других отраслях и странах, хотя автомобили Ford пользовались исключительной известностью, прежде всего, благодаря применению в них передовых технических достижений.

Форд был плодовитым изобретателем и получил 161 патент на свои изобретения. Как единоличный владелец компании, он стал одним из самых богатых и известных людей в мире.

Активная приверженность Форда к снижению затрат привела в результате к введению многих деловых и технических нововведений. Например, франшизная система с появлением дилерских центров компании в каждом городе Северной Америки и в крупных городах на остальных континентах.

Таким образом, данная тема и сегодня остается достаточно актуальной.

Целью данной работы является изучение и раскрытие вклада Генри Форда в развитие менеджмента.

Работа состоит из введения, двух частей, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 18 страниц.

1 Научная школа менеджмента

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса.

К менеджменту стали относится как к предмету научного изучения. Стали тщательно анализироваться бизнес-процессы, прежде всего технологические процессы, в том числе движения работников во время труда. Цель такого анализа - повышение производительности путем рационализации трудового процесса.

Исследования по теории организации на систематической основе стали проводиться в период 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих исследований -- вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности.

Идеи и концепции, образующие научную теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф.Тейлором. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого -- работа, выполняемая в низовом звене организации. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций / Г.Я.Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - С.152.

Развитие этой школы происходило по двум направлениям - рационализация производства и исследование проблем управления. Главной заботой представителей этой школы была эффективность применительно к работе всей организации в целом.

Наибольший эффект от внедрения, система Тейлора получила на предприятиях Генри Форда, который благодаря научной организации труда добился революционного роста производительности и уже в 1922 году выпускал на своих заводах каждый второй автомобиль в мире.

Будучи талантливым инженером-механиком и изобретателем, Генри Форд, названный в свое время «автомобильным королем», позаимствовал у Тейлора основные принципы рационального функционирования предприятия и практически впервые внедрил их в полном объеме на своем производстве.

Форд построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса - поточная линия. Использованная им впервые в 1913 году в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей и снизить затраты на их производство. Грачева К.А. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент). Учебник / К.А.Грачева, М.К.Захарова, Л.А.Одинцова и др.; Под ред. Ю.В.Скворцова, Л.А.Некрасова. - М.: Высшая школа, 2003. - С.47.

Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г.Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Он применил максимальную специализацию, регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное производство от его обслуживания. При этом Форд разделял не все взгляды Тейлора, т.к. больше тяготел к практике и потому, например был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами; требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии; внедрял абсолютное разделение труда на конвейере.

2.Генри Форд и его вклад в развитие менеджмента

2.1 Управление организацией по Г.Форду

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

Особого внимания заслуживает специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб».

«Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития. Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда.

Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательным параметрам производственной среды -- чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций -- монотонных и требующих творческого подхода.

Достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля.

Таким образом, Г.Форд был одним из основоположников современного представления о рабочем как потребителе и, соответственно, развитии рынка через массовое производство и высокие зарплаты.

Следует однако отметить, что объявленные 6 долларов платили далеко не всем работникам. Часть из этой суммы составляла премию, для получения которой рабочий должен был удовлетворять ряду требований. Так, женатый человек должен был жить со своей семьей и заботиться о ней, холостой -- вести здоровый образ жизни, молодой -- содержать родителей.

Для социальной работы в компании был создан институт «социальных инженеров», имевших в своем распоряжении «сестер милосердия», которые ходили по домам рабочих, выясняли круг их интересов и настроений.

Проводя такую стратегию, Форд стал еще и «кризисным менеджером» громадного мегаполиса. С 1910 по 1920 год в связи с бурным развитием промышленности население Дейтройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и эмигрантов-гастарбайтеров. Тучков В. Генри Форд - кризисный менеджер / В.Тучков // FinTimes.ru. - 2009. - №10. - С.17 В городе назревали социальные катаклизмы - криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и знать не желали не только местного культурного уклада, но и английского языка.

Форд боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию. Создал так называемый «социальный отдел», сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи. Выпивохам, посетителям притонов, поколачивающих домочадцев и тяготеющим к прочей асоциальности делалось предупреждение. Через три месяца можно было нарваться на второе и последнее предупреждение.

В результате Детройту удалось избежать превращения в криминальный Клондайк - столица мирового автопрома развивалась цивилизованно, что тоже задало социальные стандарты на весь XX век.

Благодаря таким асимметричным антикризисным мерам, предпринятым задолго до кризиса, Форду и удалось удивить мир, наращивая выпуск автомобилей и удваивая рабочим зарплату.

Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом -- генералов высококвалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы -- предприятие в высшей степени рискованное...

Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г.Форд. - М.: АСТ, 2005. - С.18. Это была своего рода социальная ответственность перед обществом.

Когда Форд установил 8-часовой рабочий день и ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, это вызвало возмущение многих предпринимателей. При этом он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.

Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное -- постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.

Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.

Обобщая тейлоровскую систему управления Генри Форд, добавил к ней свои правила и изложил их в трех положениях:

1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего -- платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Достижения Генри Форда безусловно способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, росту городских предместий, способствовали прекращению физической изоляции фермеров, развитию сельского хозяйства и промышленности. Подобно Ф.Тейлору и Т.Веблену, Форд надеялся, что индустриализация поможет поставить на лидирующие позиции класс производителей вместо коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. Как отмечал создатель НОТ в России А.Гастев: «Тейлор разработал определенную организационную механику. С необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд -- это самое последнее слово тейлоризма, Форд -- это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью». Гастев А.К. Предисловие к русскому изданию книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» / А.К.Гастев. - СПб.: РХГИ, 1998. - С.42.

Таким образом, влияние Форда на бизнес ХХ столетия и его вклад в организацию труда и производства сложно переоценить. До него в Америке не было делового человека такого масштаба.

Форд предопределил стратегию развития современного промышленного производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается в производстве относительно недорогой продукции, но очень продуманно распространяемой. Согласно А.Чандлеру, самой сильным качеством Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения «производительности». Форд во многом сумел добиться своей цели -- облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга.

Он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства.

Сила его подхода к вопросам управления заключалась в его прагматичном новаторском внедрении возможного.

2.2 Г.Форд: Моя жизнь, мои достижения

Как уже отмечено выше, Генри Форд был одним из создателей «философии практики» XX века, он разработал теорию, получившую название «фордизм», и нашедшую отражение в его книгах, в частности в книге «Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г.Форд. - М.: АСТ, 2005. - 447 с.

«… Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской -- за свою мастерскую, заведующий отделением -- за свое отделение, директор -- за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» -- неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу -- круг их обязанностей не ограничен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.

Для людей, перед которыми только одна цель -- работать и творить, путь открывается сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени вошла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабочий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.

Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей -- каждый должен начинать с низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.

Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее.

То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,-- к его повышению не встретится никаких препятствий.

Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение. Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель одной из фабрик начал с машиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат -- желание работать.

Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор». Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех производственных задач (С.317-318).

Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко. Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах.

Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за работу. В противном случае он может быть рассчитан.

Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой -- ведь фабрика, в конце концов, не клуб. Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на производстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.

Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут пространства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять -- это было бы также расточительностью.

Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто громоздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего. Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранительным приспособлениям и вентиляции (С.321).

Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут -- казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было занято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней -- им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.

Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проверил тогда различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукою.

Наблюдатель предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, поставил трех человек с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть таковых -- столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук (С.326).

Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразделяются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее число видов исчисляется тысячами. В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заключаются сотни различных видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами.

И вот, несмотря на то, что мы выпускаем сегодня 8 тысяч автомобилей в день, у нас вложено меньше капитала в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3 тысячам автомобилей в день. Это объясняется исключительно стандартизацией. Это стандартизированное оборудование - результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась до такой степени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет.

То же относится к инструментам, употребляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых специальных целей. Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной программы (С.337)».

Форда заслуженно считают создателем «отрасли отраслей» XX века и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития.

В заключении приведем пятнадцать принципов организации труда, выработанные Г.Фордом, которые не утратили своей актуальности и в наше время.

1. Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.

2. Рабочее место не должно порождать безразличие к работе, незаинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации.

3. Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.

4. Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, то есть работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.

5. Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации.

6. Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.

7. Каждый стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.

8. Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями, моральными и материальными.

9. Каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы.

10. Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.

11. Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.

12. Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается.

13. Большинство людей стремится во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности.

14. Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется.

15. Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.

Заключение

Резюмируя вышеизложенный материал, кратко отметим следующее.

Генри Форд внес большой вклад в менеджмент. Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса - поточная линия, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей.

Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Форд уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Основные принципы системы Г.Форда:

- Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

- Непрерывность и подвижность процесса производства;

- Максимальный темп работы;

- Новая технология на основе поточного производства;

- Точность как стандарт и качество продукции;

- Определяющая роль технико-технологической системы;

- Экономический эффект системы;

- Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Форд символ организационного и технического прогресса, сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий. Оценка личности и деятельности Генри Форда по-прежнему вызывают много споров. В первые годы после смерти его, во многом основанная на интуиции, практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя.

Список использованной литературы

1. Василевский А.И. История менеджмента: Курс лекций / А.И.Василевский. - М.: РУДН, 2005. - 264 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций / Г.Я.Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 453 с.

3. Клевалина Н. Генри Форд, король всея Америки / Н.Клевалина // Вокруг света. Рубрика «Люди и судьбы». - 2005. - №2. - С.22.

4. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов / А.И.Кравченко. - М.: Академический Проект, 2005. - 352 с.

5. Кузнецова Н.В. История менеджмента / Н.В. Кузнецова. - Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2004. - 216 с.

6. Грачева К.А. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент). Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.: Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. - М.: Высшая школа, 2003, - 470 с.

7. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник / А.И. Орлов. - М.: Изд-во «Изумруд», 2003. - 298 с.

8. Орчаков О.А. Теория организации: Учебный курс / О.А. Орчаков. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 266 с.

9. Тучков В. Генри Форд - кризисный менеджер / В.Тучков // FinTimes.ru. - 2009. - №10. - С.17.

10. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г. Форд. - М.: АСТ, 2005. - 447 с.

11. Шпотов Б.М. Генри Форд: жизнь и бизнес / Б.М. Шпотов. - М.: КДУ, 2005. - 384 с.

referatwork.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о